Puheenjohtajan on tärkeä ymmärtää, että pelkästä puheen kuuntelusta ihmisten mieliin jää vain 5-20 %. Kun siihen lisätään muiden havaintokanavien hyödyntämistä esim. kysymistä ja kuuntelua sekä tekemistä, niin muistijälki kasvaa kohisten – jopa 90 prosenttiin.
Sain itseni kiinni pohtimassa vanhaa sanontaa ”Joukossa tyhmyys tiivistyy”. Niin kulunut fraasi kuin se onkaan, jäin silti miettimään niitä tilanteita tai hetkiä, joissa ryhmä tyhmensi toisiaan. Mitä siinä tapahtui?
Lue Marjut Alatalon yksinkertaiset ja käytännölliset vinkit siihen, kuinka luoda palavereistasi innostavampia.
Meillä kaikilla on kokemuksia huonoista kuuntelijoista. Tai ainakin kokemus siitä, että toinen ei yhtään kuunnellut. Mistä tämä sitten johtuu? Miten ihmeessä minä voisin saada muut kuuntelemaan paremmin? Vai voinko?
Montako palaveria, kokousta, tapaamista järjestät viikossa? Entä moneenko itse osallistut? Moniko niistä voidaan kokea tai olet kokenut turhauttavaksi?
Meillä oli taas kerran aivan mieletön ryhmä oppimassa fasilitointitaitoja! Yksi keskeisimmistä oivalluksista, jonka osallistujat kertoivat saaneensa, oli se, että systeeminen fasilitointi on muutakin kuin työkaluja. Se on muutosta omassa ajattelussa!
Oletko koskaan miettinyt, että olisi ihanaa, jos voisi välillä vaihtaa aivoja, kun omat jumittavat. Minä ainakin olen! Ja tämä ajatus on ajanut minua tutustumaan ja kehittämään erilaisia tapoja lainata toisten aivoja.
Ilolla jaan teille uuden kokeiluni - nimittäin testasin rohkeasti dynaamisen fasilitoinnin klassista mallia: faktat, huolet & toiveet, ongelmat, ideat & ratkaisut.
Muutos on yksilöllinen kokemusperäinen asia. Meistä kukin käsittää eri asiat eri tavoin, esimerkiksi joko ”business as usual” -asioiksi tai muutokseksi.
Tiimin tai organisaation kyky uusiutua ja tehdä tulosta on riippuvainen kyvystä oppia ja kehittyä. Kykyä tarvitaan erityisesti monimutkaisissa tilanteissa tai ongelmissa, jotka jäävät jumittamaan toimintaa.
Systeeminen fasilitointi voi tapahtua yksilöiden, tiimien ja koko työyhteisön tasolla. Kokonaisvaltaisessa otteessa systeeminen organisaatiofasilitaattori ei ole pelkkä ulkopuolinen prosessin ohjaaja. Koska fasilitaattori on aina osa vuorovaikutuskokonaisuutta, hän ei voi eristää itseään ohjattavasta porukasta.
Kun tutustuin fasilitointi-kirjoihin, ajattelin: mikä tämän helpompaa! Ei tarvitse ”osata mitään”, kunhan jututtaa ihmisiä ja vie keskustelua eteenpäin. Ajatteluni perustui hyvinkin tiukasti istuvaan asiantuntijaroolini ajatteluun: asiantuntija tietää substanssista, kyseisestä asiasta, hyvin paljon.
Kuulen päivittäin eritasoista tuskaa siitä, kun viesti ei mene halutulla tavalla läpi organisaatioissa. Tyypillisenä muutos -ja esimiesviestinnän perussääntönä tuntuu olevan toisto: ”Kun sanon 100 kertaa saman asian, niin vasta sitten se menee perille.”
Piditkö taas palaverin, jossa osa ei sanonut mitään? Vaikuttiko siltä, että joitain kiinnosti enemmän läppärin räplääminen kuin käsiteltävä aihe? On hirveän tyypillistä, että ihmiset ovat olevinaan palavereissa. Ihmiset ovat fyysisesti paikalla, mutta ajatukset vilisevät jossain muualla. Tämä on tietysti turhauttavaa palaverin pitäjän kannalta, vai mitä?
Fasilitointi on ryhmän ohjaamista eri menetelmiä hyväksi käyttäen. Fasilitointimenetelmiä ja työkaluja on tuhansia. Aluksi tärkeintä on oppia muutama, joilla lähteä alkuun. Harjoitteleminen on ääritärkeää, fasilitointia ei voi oppia luentoa kuuntelemalla!
Muutos on yksilöllinen kokemusperäinen asia. Meistä kukin käsittää eri asiat eri tavoin, esimerkiksi joko ”business as usual” -asioiksi tai muutokseksi. Väitän, että muutos ei ole muutos, jos se ei herätä tunteita.
Nelisenkymmentä Opetushallituksen esimiestä ja asiantuntijaa on jo käynyt Osaava ja Innostava Fasilitaattori-koulutuksen, parisen kymmentä on jo ilmoittautunut syksylle.
Organisaation kyky uusiutua ja saada aikaan tavoiteltuja tuloksia riippuu pitkälti sen kyvystä oppia ja kehittyä. Kykyä tarvitaan erityisesti mutkikkaissa tilanteissa ja viheliäisten ongelmien parissa, jotka helposti lamaannuttavat ja jumittavat organisaation toimintaa.
