Viime tammikuussa tein päätöksen ryhtyä coachattavaksi. Olin tuolloin oman polkunsa kadottanut opiskelija, joka työsti opinnäytetyötään business coachingista.
Työpaikat, työyhteisöt ovat enemmän ja enemmän virtuaalisia. Fyysinen läsnäolo ei ole enää välttämätöntä tiimityön tekemiseen, vaan vuorovaikutuksen tavat moninaistuvat kiihtyvää vauhtia. Virtuaalitiimihuoneita on jo käytössä yrityksissä ja oppilaitoksissa.
Jos valmentava johtajuus kuuluu kaikille, niin sitähän voi soveltaa muuhunkin kuin johtamiseen. Tein taannoin omassa arjessani oivan havainnon asiasta. Lapseni kysyi eräänä päivänä apua läksytehtävään. Kuten yleensä, sen sijaan että olisin kertonut vastauksen suorilta käsin tai oman näkemykseni siitä – kysyin ”Mitä ajatuksia sinulle tulee mieleen kysymyksestä?”
Vahva ja kukoistava coachaava kulttuuri vaatii vankan alustan jonka päällä kasvaa. Tämä alusta koostuu kolmesta tukipilarista, jotka ovat keskenään yhtä tärkeitä. Jos jokin näistä puuttuu se uhkaa myös coachaavan kulttuurin kehittymistä ja vahvistumista.
Olin hiljattain tapaamassa potentiaalista asiakasta. Johtoryhmänä he pohtivat organisaationsa ilmiöitä. Ärtymys ja muutostoive kohdistuivat erityisesti toimistokuukkeleihin ja alati chättäileviiin asiantuntijoihin, jotka eivät tuntuneet olevansa sitoutuneita työhönsä. Esimiesporras katsoi vierestä, koska fiilishän on tärkein.
Har du någon gång förundrats över människor som inte ser ut att ha särskilt goda förutsättningar men ändå klarar av otroligt svåra saker? Kanske du sett videor på Youtube med Nick Vujicic, mannen utan armar och ben, eller andra fantastiska människor som tycks kunna göra vad som helst.
Yrityksissä panostetaan paljon esimiestaitojen kehittämiseen, järjestetään koulutuksia, jaetaan tietoa ja luodaan toimintaa tukevia malleja ja ohjeistuksia. Miksi koulutukseen käytetyt investoinnit kuitenkin usein näkyvät vain kulueränä tuloslaskelmassa, vailla todellista vaikutusta käytännön toimintatapoihin? Miksi jaettua tietoa ei sisäistetä ja miksi se ei saa aikaan pysyvää muutosta esimiesten käyttäytymiseen?
Runeberginpäivänä ilmestyi BoMentis Oy:n valmentajien kirjoittama kirja Johtoryhmästä tähtijoukkue. Kokeneet johtoryhmien kehittäjät Vesa Ristikangas ja Tapani Rinne ovat kuvanneet tuoreessa teoksessaan johtoryhmän kehittämisen lainalaisuuksia ja voimaa, joka kollektiivisesta johtajuudesta parhaimmillaan saadaan.
Juhlapuheissa usein kehutaan: meillä 1+1 on enemmän kuin 2! Mutta kuinka taajaan tuo mahtaa olla totta, miltä näyttää arki? Moni tiimiläinen tunnistaa ainakin joitakin näistä epäkohdista:
Yleensä johtajalle maksetaan siitä, että hän visioi, toteuttaa strategiaa ja saa aikaan taloudellisia tuloksia, ebittejä. Käytännössä johtaminen on kuitenkin hyvin paradoksaalista toimintaa: vaaditaan innovatiivisuutta ja tehokkuutta, selkärankaisuutta ja innostavuutta, paneutumista ja sosiaalisuutta.
Jos joku nimittää itse itsensä guruksi, hymähdämme todennäköisesti epäilevästi. Meillähän on vallalla sellainen käsitys, että guru tietää kaiken. Entä jos se onkin päinvastoin? Minuun teki suuren vaikutuksen 17 vuotta sitten, kun George Harrison esitti eräässä TV-haastattelussa, että guru merkitsee sanskriitin kielessä pimeyden karkottajaa.
Valmentava johtajuus kirjassaan Marjo-Riitta ja Vesa Ristikangas määrittelevät valmentavan johtajuuden olevan arvostavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa. Valmentava johtaja luo suotuisat olosuhteet kehittymiselle, jossa kriittisyydestä siirrytään...
Auloissa, hisseissä ja avokonttoreissa – todennäköisesti kaikkialla - on tähän aikaan vuodesta ihmisiä, jotka yrittävät välttää saamasta tartuntaa. Minulla on Sinulle hyviä uutisia! Tarjolla olisi tartuntaa, jota ei kannata pelätä, vaan joka jopa kannattaa itselleen hankkia.
Flow on tutkijoiden mukaan tila, jossa ihmisen tietoisuuteen saapuva informaatio on tasapainossa minän tavoitteiden kanssa. Flow'ssa psyykkinen energia käytetään ainoastaan tavoitteiden saavuttamiseen.
Coaching on kymmenessä vuodessa kehittynyt tehokkaaksi menetelmäksi johtamisen kehittämiseen. Merkittävää siinä on coachin ja asiakkaan välinen intensiivinen ja tavoitteellinen oppimisprosessi, joka on jo tehnyt vaikutuksen tuhansiin suomalaisiin johtajiin ja esimiehiin.
Jatkuvat, nopeat ja vaikeasti ennakoitavat muutokset haastavat työyhteisöt ja johtamisen. Epävarmuus maailmantaloudesta heijastuu myös suomalaisiin.
Harvard Business Schoolissa on pohdittu tulevaisuuden johtajuutta. Siellä on päädytty määrittelemään, että menestyvillä johtajilla on asemaansa nähden riittävä vähimmäispätevyys ja sopiva persoonallisuuden rakenne. Mistä siis voisi olla kyse?
Olin pidennetyn viikonlopun kehittämässä kansainvälistä coaching-käytäntöjä Roomassa eräässä seminaarissa. Samaan viikonloppuun osui sopivasti upea tapahtuma, Rooman maraton, johon myös itse osallistuin. Päätin nauttia juoksusta ja jättää voimia myös loppumetreille. Lopputulokseen olin kutakuinkin tyytyväinen.
”Coaching on innostava, haastava ja luova yhteistyösuhde, jonka tarkoituksena on inspiroida ihmisiä ottamaan täysipainoisesti käyttöönsä sekä heidän henkilökohtaiset että ammatilliset voimavaransa.”
