Miten johtoryhmä johtaa asiantuntijuuttaan?

Olen huomannut, että lähes poikkeuksetta johtoryhmissä arvostetaan edelleen syvää asiantuntemusta – yksittäisen johtoryhmäläisen asiantuntemusta. Onko se ongelma, vai hyve?

Nykyajan haasteet ovat luonteeltaan varsin moniulotteisia ja systeemisiä ongelmia tai hyvin monimutkaisia käytännön strategisia toteutuksia. Esimerkiksi myynnistä vastuussa oleva ei voi vain miettiä miten saa kassan kilisemään koviten, vaan täytyy miettiä laaja-alaisesti asiakaskokemusta sekä koko organisaation parasta. Väitän, että kenenkään osaaminen ei riitä ymmärtämään yksin kaikkea sidonnaisuuksia: toimitusputki, talous, tuotekehitys, alihankkijat, toimivuus, laatu, jne. Siksi yhden johtoryhmäläisen tai yhden alan syväosaaminen ei enää riitä. Kuitenkin edelleen oletetaan, että yhden johtoryhmäläisen asiantuntijuus riittää tai odotetaan, että jokainen johtoryhmäläinen kehittäisi omaa yksilöllistä ominaisuutta riittävän vahvaksi.
Menestymiseen tarvitaan siis yhä enemmän kyvykkyyttä määritellä ja ratkaista monitahoisia ongelmia yhteistyössä eri alojen osaajien kanssa. Työ on yhä enemmän uuden tiedon ja toimintamallien kehittämistä tai soveltamista. Kukaan yksittäinen ihminen ei enää pysty olemaan riittävän laajalla ja samalla syvällä osaamisella varusteltu. Voi jopa olla, että osaamista ei ole kenelläkään, vaan se pitää opetella tai ostaa.
Nykypäivän ja tulevaisuuden menestystekijä on sekä yksilön että yhteisön halu sekä kyvykkyys yhteistyöhön ja yhteisölliseen oppimiseen.

Yhteisön ja yksilön osaaminen
Osaaminen voidaan määritellä organisaation, työyhteisön tai tiimin kyvyksi ottaa huomioon muutokset ja varautua toimintaympäristön muutoksiin tai yksilön tasolla kyvyksi suoriutua hänelle annetuista tehtävistä, olla pätevä (Huotari 2009, 24). Osaamista ilmentää toimijoiden keskinäisten eroavaisuuksien käsittely ja yhteen sovittaminen, reflektointi ja tästä yhteistoiminnasta oppiminen. Osaaminen muodostuu ryhmissä ja tiimeissä toimivien henkilöiden erilaisesta osaamisen yhteisvoimasta ja yhteistyöstä. (Wierdsma 2007, 43.)[/note]
Jos organisaatiossa ei puhuta riittävästi, kuinka johtoryhmä voi johtaa asiantuntijuuden kehittymistä? Johtoryhmä tuleekin nähdä tiiminä, jolla on yhteinen tavoite. Yhteiseen tavoitteeseen tulee myös sitoutua. Parhaimmillaan tavoite tuottaa jokaiselle tiimin jäsenelle tarpeen nähdä oma inhimillisyytensä ja tipahtaa alas ”ison, norsunluutornissa majailevan, johtoryhmän jäsenen roolista”. Kun johtoryhmäläiset rupeavat inhimilliseksi ihmisiksi, niin heidän kyvykkyytensä yhteistyöhön parantuvat selkeästi. Kysy siis itseltäsi vuorovaikutustaidoistasi: Missä olen jo hyvä? Missä minun olisi petrattava?

Pysähdy, kiinnostu ja toimi

Johtoryhmänä te voitte päättää lähteä yhteistyön ja yhteiskehittelyn tielle. Tätä voi aloittaa muuttamalla tapaa reagoida tai olla reagoimatta toisen esitykseen. Kun johtoryhmäkollega esittelee oman vastuualueensa asioita, jokainen johtoryhmän jäsen päättää kiinnostua siitä ”lapsen uteliaisuudella” ja sitoutuu kysymään häneltä vähintään yhden voimallisen kysymyksen.
Esimerkiksi näitä:

• Mitä hyötyä/arvoa tästä on asiakkaalle?
• Mihin kaikkeen tämä vaikuttaa?
• Mitä tekemistä tämän onnistuminen vaatii?
• Keitä sinun pitää saada tähän mukaan?
• Mistä tiedämme, että olemme onnistuneet?
• Mitä haasteita näet?
• Miten seuraamme etenemistä?

Toinen keino aloittaa yhteistyön ja yhteiskehittelyn matkaa on kysyä nuo kysymykset itseltä ja esittää ne sitten johtoryhmäkollegoille. Esimerkiksi näin: Tässä tapauksessa vaikutuksia on teidän kaikkien muiden vastuualueille. Kaipaisin kovasti apuanne, jotta tämä saadaan kivuttomasti ja kustannustehokkaasti yhteistyössä maaliin.
Aloitittepa niin tai näin, tästä päätöksestänne seuraa jonkinlainen muutos palaverikulttuuriinne. Uskallan jopa väittää, että palavereistanne tulee dynaamisempia ja mielenkiintoisempia, kun te yhdessä pohditte kunkin yksilön vastuualueen asioita. Uskallatteko kokeilla?