Kehityskeskustelut vastaamaan ihmisten kehittymistapoja

Ihminen tottumuskone?

Ihminen toimii paljolti tottumustensa ohjaamina. Tottumuksia on hyvä säännöllisesti kyseenalaistaa ja luoda tilaa uusiutumiselle. Uudet tavat juurtuvat lopulta systemaattisella harjoittelulla. Yksi ajankohtainen ja tervetullut kyseenalaistamisen kohde on organisaatioiden kehityskeskustelukäytännöt. Karran tai pari vuodessa pidettävät kehityskeskustelut on rakenteena hyvä altistaa kyseenalaistamisen kohteeksi.

Kehityskeskusteluiden perusajatus on myönteinen

Yhteisen suunnan ymmärtäminen ja toteuttaminen edellyttää jatkuvaa yhteistä pohdintaa henkilöstön ja esimiesten välillä. Parhaimmillaan pohdinta on jatkuvan arkista, lähes huomaamatonta ajatusten ja ymmärryksen ristiinpölytystä.

Keskustelut on myös jäsennettävä ja dokumentoitava yhteisen suunnan ja ymmärryksen varmistamiseksi. Niihin on hyvä jatkuvasti palata ja niiden toteutumista on tärkeää pohtia uudestaan ja uudestaan. Kehityskeskustelut ovat olleet yksi toimintatapa tukemaan ymmärryksen yhteistä jäsentämistä.
Kehityskeskusteluiden perusajatus on myönteinen. Tavoitteena on varmistaa, että keskustelua toiminnasta käydään ja asioista sovitaan yhdessä. Nämä keskustelut ovat kuitenkin usein muuttuneet sekä tehottomiksi että irvikuviksi alkuperäisille ajatuksille ja tavoitteille.

Nykyiset kehityskeskustelut eivät toimi

Kehityskeskustelut ovat muuttuneet toimimattomiksi useistakin syistä.

1. Ensimmäiseksi kehityskeskusteluiden rytmi on liian hidas tavoittamaan nykymaailman nopeasti muuttuvia ilmiöitä. Samalla keskusteluista puuttuu järkevä seuranta, joka ohjaisi ihmisten toimintaa.
2. Toiseksi kehityskeskustelut ovat jäykistyneet lomaketalkoiksi, joissa harvoin puhutaan mitään merkittävää. Lomakkeiden täyttäminen on muodostunut itseisarvoiseksi tavoitteeksi ja varsinaisen sisältö on unohdettu. Nämä keskustelut ovat esimerkki liiallisen ohjeistuksen tappavasta vaikutuksesta.
3. Kolmanneksi kehityskeskusteluiden pääaiheet ovat irrallaan ihmisten toiminnan ja työn todellisesta kehittämisestä. Tämä irrallisuus lisää ihmisten turhautumisen tunnetta keskusteluihin.
4. Neljänneksi esimiesten taito käydä keskusteluita on usein hyvin vajavainen. Tilaisuudet ovat valitettavan usein esimiesten monologeja aidon, pohtivan tutkiskelun sijaan. Tutkimusten mukaan keskustelut ovat myös hyvin tuhoavia työntekijöiden innostukselle ja motivaatiolle. Tässä mielessä ne ovat jopa hyvin haitallisia organisaatioiden tuottavuuden kannalta.

Tiesitkö muuten, että kehityskeskustelujen historia on alun perin lähtöisin USA:n sotavoimien tarpeista, joten eivät ne alun perinkään ole syntyneet liike-elämän toimintatavoista. Kehityskeskustelut on aika uudistaa syvällisesti, jotta niihin käytetty aika vastaisi keskusteluiden tuloksia ja nykyisen nopeasti muuttuvan toiminnan vaatimuksia.

Uudista keskusteluiden rytmi toimintaa tukevaksi

Yksi mielenkiintoinen uudistamisnäkökulma on Australiassa kehitetty viiden keskustelun tekniikka korvaamaan perinteiset keskustelut. Näillä keskusteluilla saadaan selkeytettyä kehityskeskusteluiden mielekkyys sekä rakennettua mielekkäitä pohdintoja työyhteisön ja ihmisten toiminnan kehittämiseksi.
Uuden kehityskeskustelumallin mukaan esimies käy aina puolivuosittain viisi lyhyttä keskustelua alaisensa kanssa eri teemoista. Jokainen teema toistuu kaksi kertaa vuodessa. Näin toteutettuna esimies käy vähintään kymmenen lyhyttä keskustelua vuodessa alaisensa kanssa. Vartin pituiset keskustelut vastaavat myös monessa suomalaisessa organisaatiossa käytettävää valmennusvarttitoimintatapaa. Vartin pituisista keskusteluista on jo nyt hyviä kokemuksia useassa organisaatiossa.

Vartin keskustelut on helppo saada pysymään aiheessa ja rakentavina. Niissä on vaikea käydä monologeja ja toisaalta hyvä aiheiden jäsentäminen luo myös turvallista tunneilmastoa keskustelulle.

Viiden keskustelun teemoitus ja toteutus

1. Ensimmäisenä kuukautena pohditaan työilmapiiriä ja työtyytyväisyyttä sekä vuorovaikutusta. Kysymyksenä on työilmapiirin arviointi asteikolla 1–10 sekä toimenpiteet sen parantamiseksi. Uudessa keskustelurakenteessa hyödynnetään muutenkin paljon ratkaisukeskeisiä ja ketteriä keskustelutapoja, joiden avulla päästään suoraan asioiden ytimeen.
2. Toisena kuukautena keskustellaan ihmisten vahvuuksista ja taidoista sekä niiden hyödyntämisestä.
3. Kolmannen kuukauden teemana on työssä kehittyminen ja onnistuminen entistäkin paremmin omassa työssään ja rooleissaan.
4. Neljännen kuukauden teema on puolestaan oppiminen ja kehittyminen sekä työssä että uusien taitojen kehittämisessä.
5. Viidennen ja viimeisen kuukauden teemana on puolestaan jatkuva parantaminen niin omassa kuin tiiminkin toiminnassa.

Australialainen kehityskeskustelumalli on vain yksi mahdollisuus kehityskeskusteluiden uudistamiseksi. Ketterien työtapojen ja menetelmien ohjalta on löydettävissä useitakin erilaisiin organisaatioihin sopivia malleja. Uusia tapoja on mielekästä kehittää organisaatiokohtaisesti, jotta ne toimisivat kunnolla sekä työntuloksellisuuden että työntekijöiden hyvinvoinnin kehittämisessä.